一、导语

很多企业十分困惑，明明制度已经尽善尽美了，但能贯彻执行的却不多，即使能够执行起来，大家对制度也有诸多抱怨或意见，制度是否实用，是否能指导业务的执行，还需要引入检查和评估的机制。就像去年被媒体炒作得沸沸扬扬的海尔员工午睡被开除事件，虽然公司的制度没有违反法律法规，看起来比较完善，但却十分不合理。制度的不人性引发网友热议，对海尔公司也产生了负面影响。

二、制度要以实用为主

制度好坏的标准，并不是它有多完善，而要看它是否实用，是否合理。实用性能提高制度的可执行性，得到员工的认可，鼓励大家主动遵守。

如何让制度实用呢？需要企业在编制制度时做到如下几点：

u 与企业发展目标结合，明确制度的编制目的；

u 结合企业实际，在合理的前提下编制制度；

u 建立统一的制度“语言”，加强与员工的联系。

接下来，我们同样以海尔为例，说明实用的制度使得员工乐于遵循，推动企业的长效发展。

1984年的青岛电冰箱厂，也就是海尔的前身，只有600余人，厂长已经连续走了三个。工厂的负债，也使其数月发不出工资。企业一片死寂，工厂臭气熏天，只有一条烂泥路。工人们上班打瞌睡，想来就来，想走边走。也正在此时，35岁的张瑞敏临危受命。他推出了13条不准的规定，这13条在现在看来，十分白话，却使得当时的海尔发生了巨大的改变，成就了如今的海尔集团。为什么短短的13条大白话能产生这么大的作用呢？就像我们说的，编制制度时首先要与企业的发展目标相结合，这13条规定的目的就是要迅速改变海尔当时的管理状况。制度的推出要快，要做到及时和查漏补缺，虽然很难具体细化，但13条规定就足够适用于当时的管理。

海尔的13条规定紧密结合企业的实际情况。当时的海尔员工素质文化水平不高，所以过于复杂的制度很难得到实践，只能简单粗暴地告诉员工不能做什么，而很难做到告诉员工应该做什么。员工没有受过职业化训练，如果制度文绉绉的，他们可能会产生抵触情绪。13条的规定简单明了，直奔主题，符合当时职工的处事风格，更容易产生共鸣。大家语言一致，所以制度很快得到执行。

由此可见，再完善的制度，如果不实用，不贴合公司的实际也很难执行。再简单的制度，只要能用就是好制度。制度是大家乐于遵循的行为规范的总和，它源于生活和工作，是大量管理实践的归纳和总结，但是不能脱离工作和生活实际，就像海尔的13条一样，虽然简单，但是给当时的海尔带来了巨大的变革力量。

三、制度要依据PDCA原则定期检查和评估，及时更新和完善

什么是PDCA原则呢？站在内控的角度，它是指在做内控管理工作时，我们应该通过计划-执行-检查-改进这几个环节来完成工作的闭环，实现内控体系的循环运转。举一个通俗的例子，我们去买衣服，看到漂亮的衣服都会先试试是否合身，如果合适我们就买，并且会经常买同类型的衣服，如果不合适我们会找出不合适的原因，然后找更合适的衣服。

很多企业制度一大堆，但是制度一旦发布，好几年甚至十几年都不曾变过，更有些制度形同虚设，从未得到执行。

除了制度的编写、发布和执行，企业往往会忽略制度的检查和评估，对于制度的管理难以形成闭环。既然制度与内控有着千丝万缕的联系，那么制度也需要通过PDCA循环持续更新和完善，通过定期“回头看”的方式，总结分析出现的问题，进一步修订或新增制度，以适应企业的发展。

2020年1月10日，国资委发布了《国资委规范性文件制定管理办法》，该办法中，国资委提出规范性文件实施检查评估时，应提出检查评估报告，检查评估报告应包括以下内容，一、规范性文件是否得到有效实施，二、实施过程中出现的主要问题，三、进一步修改完善规范性文件的建议，可见制度检查评估的重要性。就像我们常说的，鞋子合不合脚只有穿的人才知道，那么制度是否设计合理，能不能执行，只有执行制度的人才清楚。作为制度的发布者，只是提供鞋子的人，要知道鞋子合不合适，需要通过观察鞋子使用者的反应，与使用者沟通，亲自比量等方式来确定制度是否适用。

企业的制度运行情况，需要通过定期的检查和评估进行确认。那么要从哪几个方面进行制度的检查和评估呢？

第一，检查制度设计的有效性。就像我们说的，鞋子合不合脚只有穿的人才知道。鞋子合脚了，穿的人才愿意穿，走起路来才更快。制度也是如此，设计良好且符合公司实际的制度才能更好地落实。

第二，检查制度执行的有效性。如果制度设计完善，执行缺乏有效性，说明员工缺少执行的动力，通过常态化的检查和评估，可以树立制度的权威，让员工主动遵守。

当然，评估检查制度问题并不是我们的目的，而是制度更新完善的手段。我们在上期的内容也提到制度的更新完善，一是需要与内控措施相匹配，提高制度的覆盖率；二是需要分清责任，明确职责。

四、管理问责案例—招商银行强化内部控制，提升管理水平，实现快速发展

案例简介：

（一）基本情况

招商银行，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是中国内地市值第五大的银行，总行设在深圳，为招商局集团下属公司。招商银行成立于1987年4月8日，于2002年4月9日在上海证券交易所上市，于2006年9月在香港联交所上市。在英国权威金融杂志《银行家》公布的全球银行1000强榜单中，招商银行按一级资本在2019年排名第19位；而在全球银行品牌价值500强榜单上，招行已进入了全球10强，2019年位列第9位；并且在2019年位列《财富》世界500强的188位。

“立足深圳、辐射全国、面向海外”：招商银行从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，目前在106个国家（含中国）及地区共有境内外代理行近1800家。截至2018年末，招行零售客户数达到1.25亿，“招商银行”与“掌上生活”两大App月活跃用户（MAU）合计突破8100万；公司客户数突破180万。随着客户规模的扩大，招行持续打造客户服务生态体系，提升客户体验，带动营业收入、净利润实现“两位数增长”，净利润突破800亿元大关。

作为国内一家先进的上市商业银行，招商银行在中国人民银行和金融监管部门所出具的内部控制指引文件精神之下，近年来着力通过改革强化内部控制体系建设，对各种潜在风险进行防范管理。在稳健快速的发展中，招商银行坚持“效益、质量、规模协调发展”的战略指导思想，大力营造以风险文化为主要内容的管理文化，规范化的经营管理得到国内外监管机构的一致认可。在国内同业中，招商银行较早地实行了资产负债比例管理、审贷分离和贷款五级分类制度，建立了比较完善的稽核内控体系，同时成功地在全行推行了储蓄、会计业务质量认证，获得了英国BSI太平洋有限公司和中国船级社质量认证公司颁发的ISO9001质量体系认证书，成为中国国内第一家获得ISO9001证书的商业银行。由于注重防范风险，招商银行的资产质量得以不断优化，按照五级分类口径，不良贷款率为2.30％，是国内资产质量最好的银行之一。

案例分析：

招商银行从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为具有相当规模与实力的全球性商业银行，经历了31年的时间，伴随其业绩成长的内控建设、完善过程，也是一个长期持久的过程。招商银行从现代商业银行的经营理念出发，高度重视内控文化建设，在内部控制组织建设上，招商银行总部成立了内部控制委员会，由其牵头处理行内操作风险和内部控制工作，强化了审计、法务等部门的管理职能。

招商银行不断完善授信授权制度，提高风险管理水平，在“授权有限、相互制约、事后审核、调整反馈”的原则之下，总行对支行逐级实行有限授权，各级行长对其授权范围内发生的经营业务都必须负全部责任。同时，也通过授权审批制度由上而下的完善，对一般员工和管理人员的监督约束机制也日益增强，大大降低了违规事件和风险的发生概率。

招商银行为了充分调动起行内稽核中心和稽核工作人员工作的主动性和积极性，通过多次反复讨论和意见交流，基于原有稽核制度，对多项稽核考核办法都进行了修订，拓宽了稽核面，增加了稽核频率，从而增强稽核力度，使得稽核中心的权威性明显提高。

管理思路：

（一） 企业内控体系的建设是一个长期持久、复杂的过程。

内控建设以风险管理为导向，通过管理制度化、制度流程化、流程信息化，形成全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制。内控体系还应结合集团管控，覆盖各业务领域、部门、岗位，各级子企业。这项工作本身就是一项长期持久、复杂的工程。

（二）内控运行需要结合组织架构、控制环境的变化对内部控制流程进行不断修正。

企业内部控制活动涉及企业组织架构、控制环境和业务活动流程三个方面，忽视企业的组织框架结构和控制环境，单纯考虑业务活动本身进行内部控制方案的设计，内部控制实施效果将大打折扣。如果将企业的内部控制流程设计成为一套完全封闭的控制体系，不能根据企业的实际情况对内部控制流程进行修正和完善，将导致内部控制与企业运营实际严重脱节，最终致使内部控制形同虚设，因此，要高度重视内部控制流程的后续建设问题，结合组织架构、控制环境的变化定期或不定期对内部控制流程、内控制度进行梳理，及时修订、更新，保证内部控制流程和制度对企业运营的管控力。